有学者曾采用如下这段充满文学色彩的文字表述中国本土企业与他们的领导者在新时代下的变革，“对于转型升级的‘变革者’来说，他的远处是崇山峻岭、险象环生、黑夜茫茫；近处是荆棘坎坷、茂草迷离、戈壁荒漠。他是一个孤独者，必须奋力攀登高峰。但是，越是接近顶峰，他就会遭遇山崩、雪塌和狂风暴雨，一切凶险都在等待着他。变革永远是人世间最危险的事情，什么情况都可能发生。”

    近三十年，中国经济迅猛发展，中国企业面临的竞争环境也发生了剧烈变化。快速成长的本土企业近年来纷纷提出“变革转型”，初创时期依靠资源优势实现的快速扩张在近年遭遇瓶颈，企业家们转而关注内部运营效能提升，对外他们从低端的国内市场转而进攻中高端的国际市场，需要更为高效的响应客户需求、提供定制化的高端服务。事实上，民营企业要想可持续发展、实现规模和实力的持续增长，就必然面临企业转型升级；这是民营企业发展的普遍规律，是所有中国民营企业都必须经历的道路，无一能够例外。

    人才盘点助力企业打赢人才保卫战

    战略与业务的变革最终需要落地为人员能力结构的转型。长久以来，我们所崇尚的人才选拔机制都是优胜劣汰，选择绝对优秀的人员，此过程中我们缺乏标准与岗位之间匹配度的思考，缺乏现有人员潜在能力和未来岗位之间匹配度的思考。即，领导者很少主动思考，处在目前A岗位上的人员能力不匹配，是否有B岗位可以进一步帮助其施展？或者，A员工目前看来能力和绩效结果不尽人意，但在未来的变革背景中是否有更大的发挥空间？对于这些问题的主动思考，真正考验我们的组织是否具备人才发展的能力，是否真正具备识人用人的能力。

    在变革进程中，我们对于企业领导者的考验主要体现在以下几点：

    是否具备前瞻视角，以未来为出发点，评估人才能力？

    是否敢于基于变革趋势，颠覆现有组织架构、大胆启用高潜力人才？

    是否花费足够精力，将人才流程与运营流程视作同等重要？

    是否为后备人才提供充足的发展平台和资源，即使对短期经营利益造成影响？

    作为企业实现人才战略的必要手段，人才盘点实现了业务目标与人才梯队间的有效链接，越来越多的中国企业尝试将人才盘点应用于管理实践。然而，在组织变革的背景下，面对急剧变化的组织环境，该如何进行人才盘点？与常规的人才盘点相比，有哪些特别关注点？

    在近来我们帮助企业完成的人才转型咨询服务中，我们总结出影响企业变革期人才盘点的三大核心要素：核心高管的持续推动、普遍认同的人才观以及颇具影响力的内部运营团队。

    核心高管的持续推动是打赢人才战役的“粮草”

    战略目标的落地执行依靠人的力量，人几乎能够决定一切。当我们试图帮助许多中国本土企业落地战略转型时，他们的高层往往对未来的转型方向已经相对清晰明确，说到业务发展和布局，他们侃侃而谈，但说到可以使用的人，他们往往面面相觑一筹莫展。但事实上，这样的“一筹莫展”是这家企业打响人才保卫战的起点，因为企业的领导者切身感受到了人才缺乏给业务带来的痛点。

    大多数的中国企业还处在抢占市场的粗放型增长阶段，而只有少数已经意识到变革的紧迫。在我们近一年来的咨询项目中，企业的一把手和经营班子都无一例外的全程参与了企业核心人才盘点会。过程中，他们毫不掩饰自己对于高潜力人才的渴望，与此同时他们充分开放的理解和学习人才评估结果，并广泛听取HR及外部顾问对于核心人才的培养和发展建议，他们大胆决策，甚至不惜在一定程度上牺牲短期的经济效益。

    “兵马未动，粮草先行”。我们将领导层的关注与推动比作战争的粮草，因为它是企业最终能否实现人才能力转型升级的先决条件。如果人才盘点沦为仅仅在人力资源团队内部制造影响的“概念”，那么兵马也可不动了。

    符合变革需求的人才观必须得到广泛认同

    统一人才观对于组织变革的重要性无须多言，作为中国企业的代表，联想、华为都曾借力构建人才标准，促进组织的战略转型。

    处于变革的环境中，当被问及“组织需要何种人才时？”我们往往会听到组织内部传来不同的声音，偏好安于现状者有之，偏好树立愿景者有之，偏好不断创新者也有之。明确满足未来战略需求的人才标准，是人才盘点运营团队在一开始的一个必要动作。

    我们认为，变革期组织的人才标准应满足以下两点要求:

1. 未来导向

    人才标准应要回答的核心问题是：“什么样的人才，可以支撑组织未来5-10年的发展？”,具有明确的指向性，是多变的组织的“定海神针”，可以使员工明确未来奋斗的方向和路径。近30年来，中国企业内优秀的领导者多被塑造为无所不能的“救世主”，颇有英雄主义色彩。他们具有卓绝的勇气和坚定的信念，常常在无数个危机关头帮助企业起死回生，且拥有无限能量，个人包揽从前台到后台所有的工作。但面对国际化的市场，日益庞大的组织，知识型工作者在企业中的比重逐步加大，这些传统的人才标准也受到了挑战。基于未来导向的人才观，强调将自己置身于更大、更多变的背景下，随需而变，不断创新，同时放开边界，整合资源，展开合作。

2. 密联业务部门管理者

    “知易行难”，相对而言，人才标准的应用对组织的意义更为重要。好的人才标准不仅能切实反映战略发展的需求，更要得到管理者的普遍认可。对管理者而言，标准的变化都意味着对现状的改变，必然会给工作带来更长的适应期。如何提高管理者的认可度，使人才标准更容易推广？由于人才标准要求的专业度较高，传统的人才标准的构建过程多以外部或内部顾问为主体，由其进行专业的信息搜集、提炼、研讨，最终形成人才标准。结合近年来的项目经验，我们建议改变传统的人才标准构建模式，给目标员工更多的话语权，更多倾听员工的声音。

    2013年，我们为一家全球排名第二的本土企业提供人才转型服务，项目最重要的目标是帮助企业核心领导层识别并发展关键岗位后备人才。传统而言，我们会完成大量的前期调研工作，进而提出符合其未来战略转型的领导力标准，进而应用于人才的评估和盘点中。但面对这些帮助企业成功打下江山的“功臣们”，他们能否接受自身能力需要转型，能否认同人才观，能否支持未来人才发展计划才是决定项目是否成功的关键。因此，我们召集公司所有中层以上管理者开展领导力发展研讨会，将领导力测评结果当成变革的催化剂，CEO和高级副总裁在研讨会上主动剖析和分享自己的测评结果，开放的研讨氛围充分调动了中层管理者的参与热情，他们主动参与到企业未来领导人才标准的讨论中，提供了很多有价值的输入，在这样的过程中管理者们认识到面对未来国际化的转型自身能力的局限性。达成这样成果的研讨会要比传统领导力素质模型构建项目中大面积行为事件访谈来的更为有效，毕竟我们需要的是一个着眼于未来的标准，我们需要这样的标准得到最大程度的认同。

内部运营团队的影响力在人才战役中至关重要

    好的人才盘点不仅是内容的运营，更是关系的运营。相比于外部顾问，内部团队对组织内的人才现状非常了解，由其担任项目的指挥官，协调内外部资源，往往会收到很好的效果。

在人才盘点项目中，内部团队需要处理与3方面的关系:

1. 与外部顾问的关系

    内外部顾问共同组成了一个工作团队，外部顾问长于逻辑性和专业性，内部顾问长于实操性和落地性。一个好的指挥官，善于整合各方的优势，让内部顾问为外部顾问输入更多的信息，提升产出的落地性；同时让外部顾问为内部顾问提供更多的知识转移，人才盘点项目结束后，外部顾问离场，内部顾问也可以为日常人才盘点的运行提供持续的动力。

2. 与核心高管的关系

    上文已经提到，核心高管的关注是打赢人才战役的必备条件。在企业内部，核心高管的注意力永远是稀缺资源。指挥官在此要做的是持续激发高管的关注度，并帮助其树立对人才观正确的认知。作为非专业人士，高管对人才的认知难免偏颇，指挥官作为人才管理专家，一定要及时对高管的观点进行建设性质疑进而修正。

3. 与被变革群体的关系

    在变革中，受辐射最大的莫过于员工，已经形成的惯性工作模式被打破，不得不走出舒适区，让人难免会有抵触心理。如何让广大员工群体了解并接受变革，对指挥官可谓不小的挑战。

    人才盘点会是战役的起点，而非终点

    随着中国企业大批进入转型期，对内部人才培养的重视度不断提升。人才盘点作为这场战争的开始，通过明确人才标准，评价人才现状，对核心岗位任职者有了初步的判断。人才盘点会过程中产生很多过程性成果，如“九宫格”，然而盘点会中更重要的产出应当是可执行的行动计划，包括组织架构调整、人员调整、高潜人员的发展计划。人员培养和发展计划，应具体到行为举措，例如“去某国办事处机构担任总经理半年”，而非“此人应提升思维开放性”。企业要根据盘点结果采取相应的调整措施，才能真正实现人才盘点的价值，实现人才战略对业务战略支撑与反哺。